1.實施單位背景
深圳市廣安消防裝飾工程有限公司成立于一九八七年，是一家集消防、裝飾、機電安裝工程的設計與施工為一體的甲級施工企業，公司旗下設有“廣安消防器材工業園”，集中生產和銷售消防器材、鋁合金門窗以及代理國內外一些知名品牌的消防報警設備。公司注冊資本6314萬元。公司目前擁有的資質有：
“消防設施專項工程設計甲級”
“消防設施工程專業承包壹級”
“建筑裝飾專項工程設計甲級”
“建筑裝修裝飾工程專業承包壹級”
“金屬門窗工程專業承包壹級”
“建筑幕墻工程專業承包貳級”
“建筑智能化工程專業承包叁級”
“城市園林綠化叁級”
公司是深圳市首批獲得“安全生產許可證”的企業之一，公司多項工程被評為省級、市級優質工程獎；自2007年以來，連續被評為深圳市建筑施工企業“金牌企業獎”；自2006年以來，連續被深圳市政府評為預選承包商消防工程 I 組和裝飾工程 I 組；2008年被深圳市福田區政府認定為成長型總部企業；2012年獲得國家級高新技術企業和深圳市高新技術企業認證。
公司現有員工四百多人，其中工程技術及管理人員一百多人，具有注冊資格的有25人，具有中高級技術職稱的有65人。公司本著“誠信為本，崇精尚勤”的理念，在社會各界朋友的關心和支持下，通過全體員工的共同努力，出色完成了許多重大項目的施工。廣安的產品和服務也獲得了社會各界的一致好評，在業界樹立了良好的企業形象。
2.信息化動因
公司在快速發展的同時，一系列問題接踵而至：
1)隨著企業規模的擴大，層級的增多，溝通渠道越來越不暢；各部門職責不明、互相推諉扯皮現象嚴重；高層管理者二次創業激情逐漸冷卻；公司原有的激勵、分配制度失靈或效果不明顯，暗箱操作的土壤增大；決策層精力有限，公司管理層面其它人員缺乏有效、及時應對環境變化的創新能力；執行層因為小利益主義、缺乏對公司內部問題反映或反饋的動力；同時，“山頭主義”開始滋生。
2)原來的組織機構設置多傾向于“因事設人”，崗位分工不明確，制度與實際，部分是兩層皮現象，尤其是施工現場管理環節。財務部門存在“一部獨大”現象，不相容職務存在實質性混淆。權限制度的設計和執行都存在瑕疵，上級對權限的過度下放，同級對權限的界限混淆，下級對權限的逾越，致使廣安消防權責分配在執行過程中存在不合理。
3)業務方面呈現范圍廣、項目多、項目地域分部廣的主要特征，隨著業務的不斷發展，業務管理的難度不斷加大：在經營上，如何解決動態成本核算，而不是竣工結算后仍然得不到項目的成本？在管理上，施工項目流動性大，怎么樣解決分散作業和集中管理的矛盾？使得項目進度、采購進度不再只是憑經驗甚至是拍腦袋制定出來的定性計劃？如何提高資金使用效率和控制資金經營風險？如何杜絕暗箱操作，有效的降低采購成本？
4)營改增的大趨勢下，消防工程的平均稅率不是降低了，實際稅負是增加了，根據消防工程協會的測算，消防工程企業平均稅負增加了2.8%，這導致增值稅發票管理風險逐步增大，稅務部門管理和稽查也更加嚴格、辦稅成本增加、進項發票取得困難等問題接踵而至。一是人工費方面，工程總造價中人工費一般占比在15%~25%左右，營改增后建筑勞務收入將按11%計征增值稅銷項稅，勞務公司直接面對的是農民工，沒有進項稅發票用于抵扣，相對于營業稅，直接增加了8%的稅負。這部分稅負勞務公司承擔不起，肯定將稅負轉嫁給施工企業。其二材料費方面，若材料、設備全部由消防工程企業自行采購，能取得的進項稅額發票多些；若主要材料或大宗材料采取甲供方式，施工企業僅采購零星輔料，而零星材料基本上由個體戶、小規模納稅人供應， 可取得的進項稅額少，消防工程企業如不能加大和一般納稅企業的合作，實際稅負就將加大等問題。
5)聯營項目時有失控的問題；聯營項目之所以無法實現真正有效控制，其根本原因在于權責的不對等。這是所有聯營項目的“死穴”。企業的資源巨大性和聯營承包人的責任能力的有限性，形成巨大的責任落差。如何遴選有實力、有熱情、有能力，資信優秀的社會資源，參與“掛靠”，是聯營項目能否長期發展的基礎。經營管理的瓶頸和市場環境的變化讓“廣安消防”陷入了深深的思考，經過廣泛的考察和反復論證，“廣安消防”決定在公司全面優化工作流程，強化基礎管理的基礎上，引進工程項目管理系統(工程項目管理軟件)，重點解決當前最迫切的問題，加強資金管理，控制物流，降低成本，配合營改增稅務模式。
3.廣安消防工程管理系統實施的效果
“廣安消防”通過建文工程項目管理軟件（消防工程版）的實施，促進了公司的發展，增強了公司的核心競爭力，表現在：
3.1初步實現管理復制
在管理上，以往，由于工程項目多、地域分布廣、管理跨度大，分散作業和集中管理的問題一直沒有好的解決方法，各項目部的管理模式無法統一，好的管理模式很難推廣。公司通過信息化，固化優秀的管理模式，通過建文工程項目管理軟件系統的推行，成功的實現了“管理復制”，項目連鎖效應日趨明顯。
2012年”廣安消防”同時在建的二十多個項目部，30多家分公司，在管理上已經非常吃力；通過信息化的實施，同樣規模的高層管理團隊，2015年”廣安消防”的60多個分子公司，同時在建的遠程項目部達200余個的工程管理能力。
3.2動態核算項目成本
“提高效益是硬道理”， 在效益方面，通過對成本、勞務、資金、物料、信息資源的統一規劃、管理、配置和協調，實現動態核算項目成本、加強了施工過程管理、提高了工程質量、降低材料采購成本，提高了企業管理效率，有效降低了和控制了公司總成本；例如：2015年物資采購成本比上年同期下降1.5個百分點；同時， 建文工程項目管理系統加強了生產計劃與存貨管理，部分庫存趨向于零；節約的綜合管理費用，比上年同期降低了6個百分點。
3.3為“營改增”做好了充分準備
適應了新的稅務要求：系統中，
一是通過建文工程項目管理軟件系統加強了對優選客戶的合作（合格供應商若是一般納稅人，則優選合作；合同簽訂過程中，是否提供增值稅票是核準條件之一等），增大進項稅額；
二是強力推行全面項目預算管理（目標成本+管理費成本），對成本進行精細化管理，用減少成本的方法為稅負增加騰出空間；在2015年工程行業營改增實施前，梳理了業務運營模式、確定調整方案，修訂投標管理辦法和合同文本，修改業務評價指標，修訂財稅管理等文件，并建立集團增值稅管控體系，將稅制改的影響降到最低。
三是優化組織架構、壓縮管理層級；“營改增”要求企業從“橄欖型”組織轉變為“啞鈴型”組織。企業不僅要抓施工生產管理，更要大力增強設計、研發、服務等專業能力，實行專業化管理。增值稅征管嚴格，管理鏈條越長潛在風險越大，廣安消防從增值稅繳納地點角度考慮，相應調整企業組織架構，壓縮管理層級、縮短管理鏈條
四是從系統從增值稅的特點出發，通過桌面提醒、內部審核和網站，對財務核算、材料采購和預決算編制等各級管理人員，培訓、宣講有關增值稅的專業知識。增強員工對增值稅基本原理、稅率、納稅環節和納稅要求的認識，培養在采購材料、分包環節索要專用發票的意識，確保在稅制改革后能夠立即進行熟練操作和運用。
3.4對比過去，優化了聯營項目權重分配
聯營項目模式如同“雙刃劍”，操作好了，可以獲得預期收益，操作不好，項目就會失控，企業既得不到應有的收益，還會在經濟上和社會信譽上蒙受損失，可以說是“有限的收益，無限的責任”。建文軟件在設計上，從事前把關審核、事中過程檢查、事后階段與維保控制三個方面來管理。
下面是原來廣安消防管理權重分配模式，可以看出部分問題來，如下：
廣安 “聯營”項目（原來）責權利的分配權重
系統自2015年投入運行后，依托信息化，通過“管理復制”的手段，到十三五期間，計劃實現真正的集團化經營，發展成為具有雄厚經濟實力的國內一的消防施工企業。
4.項目實施的體會
“前車之轍，后車之鑒”。在“廣安消防” 工程項目管理軟件的實施過程中，我們積累了一些經驗教訓，供各相關企業借鑒：
4.1信息化建設中的八大誤區
1)面子工程：有相當多的施工企業把信息化建設當作“面子工程”，而不是“效益工程”，這在很大程度上既浪費了資源，同時也對后繼的信息化造成了不良的影響。
2)信心誤區：認為施工行業人員素質差，對信息化敬而遠之；其實，企業首先要相信自己的員工的學習能力，其次，要進行有效的、不間斷的培訓。如：實行“雙證上崗”制度，即：員工必須通過基礎知識、工程項目管理軟件軟件培訓和考試，只有持有基礎知識認證和工程項目管理軟件軟件的培訓合格證的方可上崗。
3)速戰速決：認為企業信息化是一次性技術的引進，如同一個大型的工程，工期是一定的，有開始就有結束的時間。但就我們的理解，信息化是一個“只有真正的開工，沒有真正竣工的工程”，但并非拖泥帶水；因為企業的管理及思想意識在不斷的提升更新，因此它是一個逐步引進深化和持續改進的過程。工程項目管理軟件系統是一個因需制宜的項目，企業的信息化建設是一個循序漸進、不斷完善的系統工程，推進信息化建設必須遵循"整體規劃，分步實施，效益驅動，重點突破"的原則，做到統籌安排，分類指導，分層推進，分步實施，協調發展，才能取得期望的成效。
4)差異誤區：不重視優化企業業務流程，過多的強調企業的特殊性；把現有的管理搬到計算機上；但實際上過分強調軟件的個性化定制，大量的二次開發是對原有工程項目管理軟件系統的破壞，同時，再好的管理系統也是需要先進的管理思想，高素質的管理人員來執行的；管理要與信息管理系統相配套。不少企業在實施工程項目管理軟件系統時，并沒有意識到實施工程項目管理軟件系統必須同時實現企業管理的改革，只是要求系統模擬企業目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致工程項目管理軟件系統應用不成功的一個重要原因。因此，企業在實施工程項目管理軟件系統時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業成功實施工程項目管理軟件系統最為關鍵的因素。
5)應用誤區：重開發，輕應用。特別是在現階段，傳統管理模式還有效的情況下，信息系統的應用往往會成為一項“說起來重要、做起來次要、忙起來不要”的工作，在系統開發完畢之后，企業就將信息系統的推進應用工作交給信息中心（部）的技術人員，甚至，還有的企業將其視作一項單純技術工作，讓少數計算機專業技術人員閉門造車、聽其自然。
6)效果誤區：期望值過高，認為信息化是靈丹妙藥，可以快速提高企業的效益，甚至讓企業“起死回生”；信息化系統所體現的效益，很難從公司的總體效益中分離出來，它是通過企業競爭力和市場占有率的提高、生產成本的降低以及公司無形資產的升值中得以體現。要從間接效益、綜合效益、企業無形資產的增值等方面來看，如企業人員水平素質的提高，管理的規范、成本的降低等方面進行歷史數據的比較。同時，認為信息化可以大大減輕所有管理人員的勞動強度，提升各個業務環節的效率；但是，初期階段，由于操作人員對系統應用不熟練，業務沒有完全理順，反而可能出現信息化加重了管理人員工作量等現象，這些，都要從企業長久、綜合的觀點來看。
4.2企業信息化建設要注意的一些問題
1)協調權限、消除對抗
信息化過程中，協調權限、消除對抗，是一項“一把手”工程；企業最高領導層的對信息化實施的執行力、重視和參與程度是信息化獲得成功的關鍵因素。信息化是企業權利的重新分配。企業實施管理信息化必須是“一把手工程”。
一把手在推動信息化過程中可以起到協調權限、消除對抗的作用。在廣安消防的信息化項目中，從2015年下半年開始實施建文工程項目管理軟件，項目進行了3個月后卻沒有什么成效。部分利益的團體和個人的阻擾、抵抗和困難放大，以及改變業務操作人員的習慣，無法達到及時、準時上報、審核電子單據等問題頻頻出現。
廣安消防的總經理為此要求：“廣安本次信息化和上次不同，不是做表面文章，必須做好，做不成，主抓信息化的常務副總必須負全部責任；廣安的信息化主管表態：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把信息部經理、財務總監和總工干掉。” 由此，廣安消防迅速形成了相應的配套制度與措施：在公司的績效獎金方面，加大信息化考核的權重，若做不成，所有管理人員獎勵都受影響，年終獎扣罰20%。在強制考核的同時，利用企業文化來解決內部博弈的問題，即：建立人單合一的文化。“人”就是員工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標。人單合一就是每個人都有自己的市場目標，要和市場目標協同起來變成雙贏。員工可以給用戶創造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。自此，廣安消防的工程項目管理軟件項目進入了快速通道。
實際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統的技術問題，他在其中起到的作用是協調好各個層次權限的分配，并且消解信息化推進過程中企業內部必然產生的對抗情緒。
2)規范管理，優化流程，倒逼“倒三角形”管理模式；
現階段，我國大多數建筑企業仍然處于傳統的、粗放式的和經驗式的管理模式中，絕大多數工程企業的成本核算體系和項目管理尚需完善，定額管理和標準化管理尚待加強，統一、完整、操作性強的行業代碼編制系統尚未建立，基礎數據的自動采集、錄入以及數據的準確、規范、實時無法保證，業務流程不規范。而企業信息化作為一個嚴密的信息系統，數據處理的準確性，及時性和可靠性是以各業務流程的規范為基礎的；充分發揮企業信息化的作用，最大限度地調配企業內外部的資源，真正實現管理創新則離不開嚴格的基礎管理和規范的業務流程。因此，推進企業信息化建設的進程，要從強化基礎管理和優化業務流程抓起。
通過工程項目管理軟件系統的建設，可以倒逼企業的管理模式轉變：“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線項目經理、工程師直面客戶，最后一級級下來，企業最高負責人成了最下面的了。這樣企業的最高負責人從原來的發號施令變成在最下端為一線經理提供資源。所有的部門在這當中都為一線經理和客戶提供資源，從發號施令者變成提供資源者。
3) 注重財務規劃
為了適應營改增模式，建議要建立財務規劃體系，財務規劃，說到底就是管理未來一年、規劃未來一年的財稅。如：首先預算未來一年的收入、支出額度，然后據此管理會計規劃未來一年的每一個月應取得的票據計劃、納稅計劃等。
一個企業的管理會計對未來一年的規劃得很好，說明企業的戰略很好，但是員工不能協同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把規劃未來的管理會計變成每個項目部的任務與規劃，并且讓每個人規劃未來時和自己的未來連在一起，這樣管理會計一定會充滿活力。
4)注重培養自己兩大IT團隊
其一，“內部顧問”團隊：要大力培養企業的優秀業務人員，作為企業信息化的“業務顧問”，自始至終深層參與，依靠“業務顧問”為骨干來推動系統的應用；
其二，技術維護團隊：要重視信息中心的建設，除了硬件設施要跟上，還要一批高素質的技術人員，以便確保系統日常的運行維護。
5)推進工作中要注意的三個階段以及CBA模型
信息系統在企業推廣實施的各階段，往往會出現以下三方面的問題，導致企業信息化建設的失敗：
其一，初期階段，傳統的管理尚且有效，企業對工程項目管理軟件的認知程度不高，出現“強光致盲”現象，企業高層沒有對信息系統引起足夠的重視；同時，由于中層人員自身計算機水平不夠，產生技術畏懼心理；
其二，中期階段，因為工程項目管理軟件本身是一個新的管理理念的變革，管理“扁平化”會觸及部門和相關人員的權利的再分配甚至消失，某些部門的工作量加大，某些部門權力減少。一旦觸及利益沖突就會出現以軟件不好用、問題多等為借口的抵觸情緒。
其三是在企業在應用過程中往往感覺力不從心，沒有盡頭，出現疲倦和迷茫的情況。針對以上情況，建文軟件提出了CBA（Conceive Believe Achievement）推進模型理論，把大型信息系統的應用實施分為Conceive（領悟）、Believe（相信）， Achievement（成就）三個階段，對癥下藥，解決企業大型管理系統的持續應用問題。
解決之道：
CBA模型：是建文工程項目管理軟件的實施推進模型，是由建文軟件在長期的工程項目管理軟件實施實踐中，逐步總結形成的一套獨特、有效的實施方法。
Conceive（領悟）：第一階段往往出現的問題是企業對工程項目管理軟件的認知程度不高，特別是企業中層管理者和操作層沒有意識到實施工程項目管理軟件的必要性和迫切性；工程項目管理軟件實施的過程就是理念變革的過程，實施ERP，首先要學習和領悟先進的管理思想，這個階段，需要廣泛的信息化宣傳和發動工作，制造強烈的反差和高度的正視，這是一個Conceive（領悟）的階段。
Believe（相信）：第二階段的問題是企業對工程項目管理軟件系統“知而不行”， 推進困難重重，步履維艱；實施中最重要的問題還是傳統的管理手段和信息化的管理手段之間的沖突，這種沖突通常很激烈。對于工程項目管理軟件項目的實施人員來說，不管有意無意都將卷入到企業內部的這些矛盾中去。很多企業工程項目管理軟件項目的失敗就是在這個階段。如果度過了這個環節，成功的把握就已經一半以上。
Achievement（成就）：第三個階段的問題往往是“行而不達”，這個階段需要企業不斷對參與實施人員從各方面予以激勵，恢復信心；這是因為工程項目管理軟件系統是一個巨大的工程，涉及業務很廣，員工在應用過程中往往感覺力不從心，沒有盡頭，出現疲倦和迷茫的情況。這時候需要企業的推進員甚至是一把手在現場鼓勵和強化。選擇一個既懂技術又懂管理的信息化咨詢和服務商是ERP成功實施的前提；建設好企業自己的實施隊伍是關鍵；堅定不移地推進應用是保障。
5.結束語
廣安消防工程項目管理軟件系統，為 “廣安消防”搭建起了一個符合企業長遠發展方向的信息化平臺，但它并不是一蹴而就的，它是一個長期的過程，盡管廣安消防前期做了很多的工作，但離最終目標相距還很遠，需要企業不斷的去探索，去實踐，從中找出適合企業發展的新思路，新方法，使信息化建設真正融入到企業管理中，發揮出有效的作用，通過構筑企業信息化平臺，實現整個企業的資源共享，進一步規范企業的基礎管理和運作方式，使企業建立更加科學的管理體系和快速反應的經營機制，幫助企業快速、穩步的發展。